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Walter Tritt: „Service-Management. Prozesse, Strukturen, Logistik“
Langen/Müller, 1. März 2000 · 320 Seiten · ISBN 3-7844-7403-9 · im Buchhandel erhältlichFundstellen: Kapitel und Seitenzahlen der gedruckten Ausgabe (Langen/Müller 2000).
Wer sich heute mit Selbstorganisation in Unternehmen beschäftigt, stößt früher oder später auf zwei Namen: Frederic Laloux, der 2014 mit „Reinventing Organizations“ die Teal-Organisation populär machte - selbstführende Teams statt Hierarchien, Vertrauen statt Kontrolle. Und Daniel Pink, der 2009 mit „Drive“ bewies, was Motivationsforschung seit Jahrzehnten zeigt: Menschen arbeiten am besten aus Autonomie, Meisterschaft und Sinn - nicht aus äußerem Druck.
Beide haben die Ideen nicht erfunden - Laloux weist selbst auf eine lange Tradition zurück. Aber sie wurden durch sie berühmt. Was kaum jemand weiß: Dieselben Gedanken standen bereits im Jahr 2000 in einem deutschen Fachbuch - nicht als Theorie, sondern aus der Praxis eines Ingenieurs, der bei Siemens über 15 Jahre Führungsverantwortung trug, zuletzt für 120 Mitarbeiter, und dafür 1992 den ersten Service-Management-Preis des KVD erhielt.
Dieser Artikel stellt die Originalstellen vor. Nicht um zu behaupten, irgendjemand hätte von irgendwem abgeschrieben - sondern um zu zeigen: Die Zukunft der Organisation wurde früher gedacht, als ihr Ruhm vermuten lässt. Und sie wurde von einem Praktiker gedacht, der sie erprobt hat.
Im Kapitel „Strukturen, Organisationen, Systeme“ beschreibt das Buch von 2000 eine Organisationsform, die es „neuronale Organisation“ nennt: autonome, spezialisierte Segmente, die sich im Verbund um Kunden kümmern - ohne zentrale Zuteilung.
Die Kernmerkmale im Original (Kapitel „Strukturen, Unternehmen/Organisationen, Systeme“ ab S. 253, Abschnitt „Idee einer neuronalen Organisation“ ab S. 279):
Vierzehn Jahre bevor Laloux Selbstführung und „evolutionäre“ Strukturen systematisch beschrieb - hier, in einem deutschen Service-Fachbuch, bereits als durchgängiges Strukturmodell.
Der Personal-Teil des Buchs (Kapitel „Mitarbeiter im Service und im Dienstleistungsgeschäft“, ab S. 149) liest sich heute wie eine Vorwegnahme der modernen Motivationsforschung. Originalzitate:
Und über Beurteilungssysteme, neun Jahre bevor Pink über Autonomie schrieb:
Das Buch folgert daraus ein Prinzip, das heute unter „intrinsischer Motivation“ diskutiert wird: Organisationen sollen Unabhängigkeit, Ehrlichkeit und Selbstbestimmung fördern - dann entstehen Höchstleistungen von selbst.
Was Laloux und Pink als Haltung beschreiben, hat das Buch von 2000 als funktionierendes Steuerungsinstrument ausgearbeitet: die Auftragsbörse (Kapitel „Personaldisposition“ ab S. 192, Abschnitt „Disposition über eine Auftragsbörse“ ab S. 195). Kern des Modells, das 1992 mit dem Deutschen Service-Management-Preis ausgezeichnet wurde:
Der berühmteste Satz des Buchs steht genau dort: „Marktwirtschaft funktioniert, Planwirtschaft nicht.“ (Kapitel „Argumente für eine Börsendisposition“, ab S. 197) - als Begründung, warum mehr Marktwirtschaft innerhalb von Unternehmen gewagt werden muss.
Der Ruf des Praktikers gründet sich nicht nur auf Organisationsvisionen, sondern auf messbare Analysen. Der zweite Teil des Buchs (Kapitel „Materialdisposition“, ab S. 211) zerlegt die Ersatzteilversorgung in Kostenketten und summiert sie Stufe für Stufe - vom Herstellerlager über Zentral-, Regional- und Vertriebslager bis zum Techniker-Kofferraum:
Auch ein scharfer diagnostischer Blick auf Verwaltungen: „Schätzungsweise dürften über 70 % der erbrachten Verwaltungstätigkeiten überflüssig sein“ (Kapitel „Verwaltungstätigkeiten“, ab S. 259) - und: Systeme müssen regelmäßig „aufgemischt“ werden, sonst siechen sie dahin. Beides klingt aktuell wie ein Management-Blog von gestern. Es ist von 2000.
| Jahr | Werk | Kerngedanke |
|---|---|---|
| 1992 | Tritt: Auftragsbörsen-Modell (KVD-Preis) | Marktwirtschaft im Unternehmen, Selbstdisposition - erprobt im Service |
| 2000 | Tritt: „Service-Management. Prozesse, Strukturen, Logistik“ | Neuronale Organisation, Motivation ohne Druck, Börse, Kostenketten |
| 2009 | Daniel Pink: „Drive“ | Autonomie, Meisterschaft, Sinn schlagen äußere Anreize |
| 2014 | Frederic Laloux: „Reinventing Organizations“ | Teal: Selbstführende Teams, Vertrauen, evolutionäre Strukturen |
| 2026 | GoodPoints (goodpoints.de) | Die Auftragsbörse als lauffähige Software - für jede Organisation |
Zur Ehrenhaftigkeit: Laloux und Pink erheben selbst keinen Anspruch auf Erstfindung - sie bauen auf einer langen Forschungstradition auf (Deci/Ryan, McGregor, Argyris und andere). Dieser Artikel behauptet keine Abhängigkeit in irgendeine Richtung. Er belegt nur: Dieselben Gedanken wurden im Jahr 2000 unabhängig davon - und aus dem Alltag großer Serviceorganisationen heraus - in einem deutschen Fachbuch beschrieben. Nachprüfbar per ISBN.
Das Buch sagt es selbst voraus (Kapitel „Einführung und Zukunft der Börsendisposition“, ab S. 210): Die Hemmschwelle zur Einführung sei hoch. Es fehlten Benchmark-Partner. Das Risiko einer institutionalisierten Selbstdisposition werde als hoch gewertet. Und: „Der direkte Zugriff, die Kontrolle und der Einfluss von Managern auf die Service-Spezialisten ist bei der Börsendisposition reduziert.“
Hinzu kam, so das Buch, der ökonomische Umstand: Der Service der Jahrtausendwende erwirtschaftete noch hohe Gewinne - kein Leidensdruck, also kein Änderungswille.
Was fehlte, waren Manager, die echte Führungspersönlichkeiten sind - neugierig genug, um auszuprobieren, statt nur einen Job zu verwalten, der auf überholten Verfahren beruht. Organisationsentwicklung ist für sie keine Bedrohung des eigenen Einflusses, sondern Werkzeug. Heute, wo Fachkräfte fehlen und Hierarchien leer laufen, ist der Leidensdruck da - und die Werkzeuge sind verfügbar.
Was 2000 am Technikschritt scheiterte - Verteilung, Transparenz, Abrechnung in Echtzeit - löst heute eine Web-Software: GoodPoints setzt die Auftragsbörse des Buchs um: Aufgaben mit Punktwerten, Selbstwahl statt Zuweisung, Qualitätsprüfung durch Kollegen (genau wie die „frei wählbaren Kontrollsegmente“ der neuronalen Organisation), dynamische Werte bei Nicht-Annahme - und Punkte, die privat bleiben können.