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KVD Service-Management-Preis 1992
Vision der Auftragsbörse
Marktwirtschaft innerhalb des Unternehmens
Von Dr.-Ing. Walter Tritt · Aus der Promotion · Grundlage von GoodPoints
Dieser Artikel ist der Ursprung von GoodPoints. Geschrieben in den 90er Jahren für die Steuerung von Service-Organisationen, ausgezeichnet mit dem KVD Service-Management-Preis 1992. Das Prinzip ist heute so aktuell wie damals: Marktwirtschaft funktioniert, Planwirtschaft nicht.
Marktwirtschaft funktioniert, Planwirtschaft nicht! Dies bedeutet, dass auch mehr Marktwirtschaft innerhalb eines Unternehmens gewagt werden soll. Um die wirtschaftlichen und leistungsorientierten Unternehmensziele zu erreichen, sind Wettbewerbskomponenten einzubeziehen.
Die drei Marktgrößen
Welche wesentlichen Komponenten einer Marktwirtschaft benötigen wir innerhalb einer Organisation? Drei Elemente sind notwendig:
Erforderliche Marktgrößen in einer Organisation
Persönliche Gewinnmaximierung
die Belohnung
- Wettbewerb dient dem Anreiz.
- Persönliche Gewinnmaximierung dient der Belohnung.
- Steuergrößen halten den Markt im Rahmen.
Bei Serviceorganisationen für komplexe Techniken sind 60-80% der Kosten Personalkosten. Eine erhöhte Effektivität des Personals führt zu wesentlichen Kosteneinsparungen. Die maximale Effektivität ist dann gegeben, wenn sich die Interessen des Personals, der eigenen Firma und der Kunden weitestgehend decken.
Die Auftragsbörse
Um eine möglichst hohe Deckungsgleichheit der Interessen zu erreichen, muss der Mitarbeiter die Möglichkeit besitzen, sich seine Arbeit mit maximalen Freiheitsgraden auszusuchen. Die eigene Firma muss ihm dazu eine optimale Auswahlmöglichkeit bieten. Diese wird erreicht, indem die Einsätze dem Mitarbeiter transparent und vergleichbar präsentiert werden.
Mit dem Medium einer "Auftragsbörse" lassen sich die einzelnen zu disponierenden Arbeiten in der gewünschten Form anbieten.
Der Ablauf
Von der Störung zum fertigen Auftrag
Kunde meldet Störung
→
Leitstelle nimmt auf
Auftrag bekommt Wert
→
Börse zeigt Auftrag
Spezialist wählt aus
→
Bearbeitung & Punkte
Ein Kunde meldet eine Störung. Die Leitstelle nimmt sie auf und der Auftrag erhält seine typischen Daten sowie einen Auftragswert. Dieser Wert basiert auf verschiedenen Elementen: Wirtschaftlichkeit, technische Anforderungen und Marketing-Aspekte. Der Auftragswert stellt die Qualitätsanforderung der Arbeit dar.
Ein Spezialist wählt sich aus den angebotenen Aufträgen den auf ihn passenden aus. Nach erfolgreichem Abschluss erhält er den Auftragswert auf sein Guthaben.
Strategische Steuerung in 3 Stufen
Das Management hat einen exzellenten Einfluss auf das Geschehen. Die endgültige Festlegung der Bewertungskriterien erfolgt in drei Stufen:
3-Stufen-Modell der strategischen Steuerung
1. Stufe: Unternehmer
Marktstrategien, Umsatzziele, Gewinnmargen
2. Stufe: Leitung
Regionale Besonderheiten, Anpassungen
3. Stufe: Mitarbeiter-Struktur
Fähigkeiten, Kapazitäten, Ausgewogenheit
Aus diesen drei Stufen wird eine Zuordnungsmatrix gebildet. Diese dient der Leitstelle dazu, einer gemeldeten Störung sehr einfach einen Grundwert zuzuordnen. In der Börse wird dann, basierend auf diesem Grundwert, der aktuelle Auftragswert je nach Angebot und Nachfrage dynamisch verändert.
Angebot und Nachfrage als Regulator
Das Regularium ist das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage. Mit Hilfe dieses Regulariums wird erreicht, dass auch unangenehme Einsätze auf das Interesse von Mitarbeitern stoßen - sie können entsprechend hoch honoriert werden.
Ändert sich die Technik, beispielsweise durch Innovationen, existiert noch kein großes Angebot an Spezialisten. Entsprechende Aufträge werden höher bewertet. Dies bewirkt, dass sich vermehrt Spezialisten ausbilden, bis sich eine Ausgewogenheit ergibt. Dann sinkt der Wert auf ein übliches Maß.
Die Vorteile
- Flexibilität bei Innovationen zu neuen Techniken
- Stete Selbstoptimierung der Mitarbeiter
- Schnelligkeit in der Reaktion auf Störungsmeldungen
- Effektiver Mitarbeitereinsatz mit hoher Leistungsbereitschaft
- Maximale Kundenzufriedenheit (der Kunde ist König)
- Deutlich gesenkter Leitstellenaufwand
- Einschneidend verringerte Führungskosten (über 70% Einsparung)
- Einfaches Controlling über Leistungspunkte
- Schlankere Organisation möglich
Die Crux
Die Crux bei diesem Modell ist, dass in der Firma ein nicht alltäglicher Schritt gewagt werden muss. Es ist der Übergang von einer stark dirigistisch geführt, vermeintlich planbaren Disposition zu einem mehr markt- und wettbewerbsorientierten, vermeintlich chaotischen System.
Genau dieser Schritt - vom dirigistischen zum marktorientierten System - ist, was GoodPoints macht. Punkte statt Befehle. Transparenz statt Hierarchie. Selbststeuerung statt Fremdsteuerung.
Qualitätskontrolle durch Kollegen
Wer kontrolliert die Qualität, wenn sich jeder Spezialist selbst disponiert? Die Lösung ist elegant: Die Kollegen kontrollieren sich gegenseitig - und verdienen dafür Punkte.
- Ein autorisierter Spezialist, der nicht an der Ausführung beteiligt war, wählt sich beliebige erledigte Aufträge zur Qualitätsprüfung aus.
- Die Prüfung selbst ist ein Auftrag und wird mit Punkten honoriert.
- Weicht die Beurteilung zwischen Kunde, Ausführer und Prüfer ab, entscheidet die Mehrheit der drei Parteien.
So entsteht Qualitätssicherung ohne Kontrollinstanz, ohne Qualitätsmanager, ohne Bürokratie. Das System reguliert sich selbst.
Bewährt in der Praxis: Der Pilot 2006
2006 wurde das Modell in einem deutschen Konzern qualifiziert getestet. Die Ergebnisse waren eindeutig:
Produktivitätssteigerung im Pilotteam
+20% Produktivität
ab dem ersten Monat
Die Projektkosten wurden - trotz überschaubarem Pilotierungsteam - durch den eingetretenen Effizienzzuwachs mehr als eingespart.
Der Verhaltens-Umschwung
Vor dem Projekt: Bei anstehenden Aufträgen hieß es: "Warum denn ich?"
Man arbeitete eher vor sich hin. Permanente Überlastung. Aufträge wurden an externe Lieferanten vergeben.
Während des Projekts: Die Mitarbeiter fragten: "Warum bekomme ich die Arbeit nicht?"
Spezialisten brachten eigenaktiv Verbesserungsvorschläge ein und drangen auf deren Umsetzung. Aktiver Druck auf Vorgesetzte nach besseren Arbeitsabläufen. Suche nach zusätzlicher eigener Arbeit.
Der Auftraggeber - ein Regionalleiter des Konzerns - wechselte in eine Vorstandsfunktion eines anderen Konzerns. Sein Nachfolger setzte andere Prioritäten. Damit war das Projekt beendet.
Andere Firmen testeten das Modell im Laufe der Jahre, jedoch ohne fachliche Begleitung und ohne passende Software. Sie sind aus verschiedenen Gründen gescheitert.
Warum scheiterten frühere Versuche? Die Hauptursache war nicht das Konzept, sondern die Umsetzung: Vorgesetzte wollten die Punkte ihrer Mitarbeiter sehen und kontrollieren. Damit wurde das System zweckentfremdet - von einem Selbststeuerungsinstrument zu einem Überwachungsinstrument. Die Motivation kippte, das Vertrauen schwand.
GoodPoints löst genau dieses Problem. Die Software verhindert strukturell, was selbstgebaute Systeme nicht einhalten konnten:
- Punkte bleiben privat - nur der Mitarbeiter selbst sieht sein eigenes Punktekonto
- Vergleich ist anonymisiert - man sieht wo man steht, aber nicht wer welche Punktzahl hat
- Vorgesetzte sehen nur Gruppen-Übersichten - nicht Einzelpersonen
- Keine Zweckentfremdung möglich - das System lässt sich nicht als Kontrollinstrument missbrauchen
Was früher fachliche Begleitung durch Experten leisten musste - die Disziplin des Systems einhalten - das leistet GoodPoints als Software. Das Korsett ist in Code eingegossen.
Mitnahmeeffekte
Über die direkte Produktivitätssteigerung hinaus entstehen weitere Effekte, die sich aus der Selbststeuerung ergeben:
- Reduzierung der Abläufe - Unnötiges verschwindet von selbst
- Verkürzung der Durchlaufzeiten - Schneller vom Auftrag zur Erledigung
- Verbesserung der Schnittstellenqualität - Übergabe zwischen Mitarbeitern wird sauberer
- Perzeption von Neugeschäft - Mitarbeiter erkennen Kundenbedürfnisse früher
Risikoabschätzung
Bei erfolgreichem Pilotversuch: Es ist eine neue Ära angebrochen, welche das Überleben Ihrer Organisation über eine längere Zeit sichert.
Bei Scheitern des Pilotversuchs: Es war einer der Versuche und Ansätze, die in lebendigen Organisationen ständig notwendig sind, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern.
Kostenverbesserungen von bis zu 40% sind möglich - je nach Ausgangslage der Organisation. Bei Organisationen mit viel Luft nach oben kann es deutlich mehr sein, bei bereits schlanken Strukturen kaum noch.
Originaltitel: "Vision eines Modells zur Steuerung von Instandsetzungs-Einsätzen für Service-Spezialisten" von Dr.-Ing. Walter Tritt. Ausgezeichnet mit dem KVD Service-Management-Preis 1992. Weitere Publikationen unter www.scwt.de.