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KVD Service-Management-Preis 1992
Vision der Auftragsbörse
Marktwirtschaft innerhalb des Unternehmens
Von Dr.-Ing. Walter Tritt · Aus der Promotion · Grundlage von GoodPoints
Dieser Artikel ist der Ursprung von GoodPoints. Geschrieben in den 90er Jahren für die Steuerung von Service-Organisationen, ausgezeichnet mit dem KVD Service-Management-Preis 1992. Das Prinzip ist heute so aktuell wie damals: Marktwirtschaft funktioniert, Planwirtschaft nicht.
Marktwirtschaft funktioniert, Planwirtschaft nicht! Dies bedeutet, dass auch mehr Marktwirtschaft innerhalb eines Unternehmens gewagt werden soll. Um die wirtschaftlichen und leistungsorientierten Unternehmensziele zu erreichen, sind Wettbewerbskomponenten einzubeziehen.
Die drei Marktgroessen
Welche wesentlichen Komponenten einer Marktwirtschaft benötigen wir innerhalb einer Organisation? Drei Elemente sind notwendig:
Erforderliche Marktgroessen in einer Organisation
Persoenliche Gewinnmaximierung
die Belohnung
- Wettbewerb dient dem Anreiz.
- Persoenliche Gewinnmaximierung dient der Belohnung.
- Steuergroessen halten den Markt im Rahmen.
Bei Serviceorganisationen für komplexe Techniken sind 60-80% der Kosten Personalkosten. Eine erhoehte Effektivitaet des Personals fuehrt zu wesentlichen Kosteneinsparungen. Die maximale Effektivitaet ist dann gegeben, wenn sich die Interessen des Personals, der eigenen Firma und der Kunden weitestgehend decken.
Die Auftragsboerse
Um eine möglichst hohe Deckungsgleichheit der Interessen zu erreichen, muss der Mitarbeiter die Möglichkeit besitzen, sich seine Arbeit mit maximalen Freiheitsgraden auszusuchen. Die eigene Firma muss ihm dazu eine optimale Auswahlmöglichkeit bieten. Diese wird erreicht, indem die Einsaetze dem Mitarbeiter transparent und vergleichbar praesentiert werden.
Mit dem Medium einer "Auftragsboerse" lassen sich die einzelnen zu disponierenden Arbeiten in der gewuenschten Form anbieten.
Der Ablauf
Von der Stoerung zum fertigen Auftrag
Kunde meldet Stoerung
→
Leitstelle nimmt auf
Auftrag bekommt Wert
→
Boerse zeigt Auftrag
Spezialist waehlt aus
→
Bearbeitung & Punkte
Ein Kunde meldet eine Stoerung. Die Leitstelle nimmt sie auf und der Auftrag erhaelt seine typischen Daten sowie einen Auftragswert. Dieser Wert basiert auf verschiedenen Elementen: Wirtschaftlichkeit, technische Anforderungen und Marketing-Aspekte. Der Auftragswert stellt die Qualitaetsanforderung der Arbeit dar.
Ein Spezialist waehlt sich aus den angebotenen Auftraegen den auf ihn passenden aus. Nach erfolgreichem Abschluss erhaelt er den Auftragswert auf sein Guthaben.
Strategische Steuerung in 3 Stufen
Das Management hat einen exzellenten Einfluss auf das Geschehen. Die endgueltige Festlegung der Bewertungskriterien erfolgt in drei Stufen:
3-Stufen-Modell der strategischen Steuerung
1. Stufe: Unternehmer
Marktstrategien, Umsatzziele, Gewinnmargen
2. Stufe: Leitung
Regionale Besonderheiten, Anpassungen
3. Stufe: Mitarbeiter-Struktur
Faehigkeiten, Kapazitaeten, Ausgewogenheit
Aus diesen drei Stufen wird eine Zuordnungsmatrix gebildet. Diese dient der Leitstelle dazu, einer gemeldeten Stoerung sehr einfach einen Grundwert zuzuordnen. In der Boerse wird dann, basierend auf diesem Grundwert, der aktuelle Auftragswert je nach Angebot und Nachfrage dynamisch veraendert.
Angebot und Nachfrage als Regulator
Das Regularium ist das Verhaeltnis zwischen Angebot und Nachfrage. Mit Hilfe dieses Regulariums wird erreicht, dass auch unangenehme Einsaetze auf das Interesse von Mitarbeitern stossen - sie koennen entsprechend hoch honoriert werden.
Aendert sich die Technik, beispielsweise durch Innovationen, existiert noch kein großes Angebot an Spezialisten. Entsprechende Auftraege werden hoeher bewertet. Dies bewirkt, dass sich vermehrt Spezialisten ausbilden, bis sich eine Ausgewogenheit ergibt. Dann sinkt der Wert auf ein uebliches Mass.
Die Vorteile
- Flexibilitaet bei Innovationen zu neuen Techniken
- Stete Selbstoptimierung der Mitarbeiter
- Schnelligkeit in der Reaktion auf Stoerungsmeldungen
- Effektiver Mitarbeitereinsatz mit hoher Leistungsbereitschaft
- Maximale Kundenzufriedenheit (der Kunde ist Koenig)
- Deutlich gesenkter Leitstellenaufwand
- Einschneidend verringerte Fuehrungskosten (über 70% Einsparung)
- Einfaches Controlling über Leistungspunkte
- Schlankere Organisation möglich
Die Crux
Die Crux bei diesem Modell ist, dass in der Firma ein nicht alltaeglicher Schritt gewagt werden muss. Es ist der Übergang von einer stark dirigistisch gefuehrten, vermeintlich planbaren Disposition zu einem mehr markt- und wettbewerbsorientierten, vermeintlich chaotischen System.
Genau dieser Schritt - vom dirigistischen zum marktorientierten System - ist, was GoodPoints macht. Punkte statt Befehle. Transparenz statt Hierarchie. Selbststeuerung statt Fremdsteuerung.
Qualitaetskontrolle durch Kollegen
Wer kontrolliert die Qualitaet, wenn sich jeder Spezialist selbst disponiert? Die Loesung ist elegant: Die Kollegen kontrollieren sich gegenseitig - und verdienen dafür Punkte.
- Ein autorisierter Spezialist, der nicht an der Ausfuehrung beteiligt war, waehlt sich beliebige erledigte Auftraege zur Qualitaetspruefung aus.
- Die Pruefung selbst ist ein Auftrag und wird mit Punkten honoriert.
- Weicht die Beurteilung zwischen Kunde, Ausfuehrer und Pruefer ab, entscheidet die Mehrheit der drei Parteien.
So entsteht Qualitaetssicherung ohne Kontrollinstanz, ohne Qualitaetsmanager, ohne Buerokratie. Das System reguliert sich selbst.
Bewaehrt in der Praxis: Der Pilot 2006
2006 wurde das Modell in einem deutschen Konzern qualifiziert getestet. Die Ergebnisse waren eindeutig:
Produktivitaetssteigerung im Pilotteam
+20% Produktivitaet
ab dem ersten Monat
Die Projektkosten wurden - trotz überschaubarem Pilotierungsteam - durch den eingetretenen Effizienzzuwachs mehr als eingespart.
Der Verhaltens-Umschwung
Vor dem Projekt: Bei anstehenden Auftraegen hiess es: "Warum denn ich?"
Man arbeitete eher vor sich hin. Permanente Überlastung. Auftraege wurden an externe Lieferanten vergeben.
Waehrend des Projekts: Die Mitarbeiter fragten: "Warum bekomme ich die Arbeit nicht?"
Spezialisten brachten eigenaktiv Verbesserungsvorschlaege ein und drangen auf deren Umsetzung. Aktiver Druck auf Vorgesetzte nach besseren Arbeitsablaeufen. Suche nach zusaetzlicher eigener Arbeit.
Der Auftraggeber - ein Regionalleiter des Konzerns - wechselte in eine Vorstandsfunktion eines anderen Konzerns. Sein Nachfolger setzte andere Prioritaeten. Damit war das Projekt beendet.
Andere Firmen testeten das Modell im Laufe der Jahre, jedoch ohne fachliche Begleitung und ohne passende Software. Sie sind aus verschiedenen Gruenden gescheitert.
Warum scheiterten fruehere Versuche? Die Hauptursache war nicht das Konzept, sondern die Umsetzung: Vorgesetzte wollten die Punkte ihrer Mitarbeiter sehen und kontrollieren. Damit wurde das System zweckentfremdet - von einem Selbststeuerungsinstrument zu einem Überwachungsinstrument. Die Motivation kippte, das Vertrauen schwand.
GoodPoints loest genau dieses Problem. Die Software verhindert strukturell, was selbstgebaute Systeme nicht einhalten konnten:
- Punkte bleiben privat - nur der Mitarbeiter selbst sieht sein eigenes Punktekonto
- Vergleich ist anonymisiert - man sieht wo man steht, aber nicht wer welche Punktzahl hat
- Vorgesetzte sehen nur Gruppen-Übersichten - nicht Einzelpersonen
- Keine Zweckentfremdung möglich - das System laesst sich nicht als Kontrollinstrument missbrauchen
Was frueher fachliche Begleitung durch Experten leisten musste - die Disziplin des Systems einhalten - das leistet GoodPoints als Software. Das Korsett ist in Code eingegossen.
Mitnahmeeffekte
Über die direkte Produktivitaetssteigerung hinaus entstehen weitere Effekte, die sich aus der Selbststeuerung ergeben:
- Reduzierung der Ablaeufe - Unnötiges verschwindet von selbst
- Verkuerzung der Durchlaufzeiten - Schneller vom Auftrag zur Erledigung
- Verbesserung der Schnittstellenqualitaet - Übergabe zwischen Mitarbeitern wird sauberer
- Perzeption von Neugeschaeft - Mitarbeiter erkennen Kundenbeduerfnisse frueher
Risikoabschaetzung
Bei erfolgreichem Pilotversuch: Es ist eine neue Aera angebrochen, welche das Überleben Ihrer Organisation über eine laengere Zeit sichert.
Bei Scheitern des Pilotversuchs: Es war einer der Versuche und Ansaetze, die in lebendigen Organisationen staendig notwendig sind, um die Zukunftsfaehigkeit zu sichern.
Kostenverbesserungen von bis zu 40% sind möglich - je nach Ausgangslage der Organisation. Bei Organisationen mit viel Luft nach oben kann es deutlich mehr sein, bei bereits schlanken Strukturen kaum noch.
Originaltitel: "Vision eines Modells zur Steuerung von Instandsetzungs-Einsaetzen für Service-Spezialisten" von Dr.-Ing. Walter Tritt. Ausgezeichnet mit dem KVD Service-Management-Preis 1992. Weitere Publikationen unter www.scwt.de.