Das Anschmiegen-Prinzip: Warum starre Prozesse Kunden und Effizienz kosten
Ein Erlebnis, das jeder kennt
Ein Problem mit der Software oder dem Telefonanschluss. Der Hilferuf geht raus — ins Callcenter, an den Support. Und dann: Durchfragen nach der Kundennummer. Die Vorgangsnummer. Die andere Vorgangsnummer. Die Weiterleitung. Die falsche Abteilung. Die Warteschleife.
Der Anbieter hat seine Prozesse — optimiert nach Kosten und internen Schwerpunkten. Nur nicht nach dem, was der einzelne Anrufer gerade braucht. Da schmiegt sich nichts an. Da wird durchgereicht.
Das Prinzip
Mitarbeiter, Teams, Bereiche mit genügend Flexibilität und eigenem Spielraum — versehen mit richtig dosiertem Anreiz — sind in der Lage, sich exakt anzupassen. Und das stetig aufs Neue, auch wenn sich die Anforderungen der Kunden oder der eigenen Firma ändern.
So entsteht ein nahezu lückenloses Anschmiegen an die Bedürfnisse der Kunden — diese können ihr Kerngeschäft möglichst gut unterstützt ausführen.
Der Unterschied in einem Bild
Original-Grafiken aus dem Fachartikel des Autors.
Die versteckten Ineffizienzen
Ineffizienz zeigt sich selten offen. Sie versteckt sich in Dingen, die „halt so laufen“:
Leistungen, die niemand braucht: Das Erstellen und Verwalten von Kunden- und Vorgangsnummern ist eine interne Sache — damit gehört der Kunde nicht belastet.
Besprechungen über Köpfe hinweg: Klärungen laufen über Hierarchien, Ergebnisse werden als Anweisungen an die Durchführenden weitergegeben — mit Verlusten und Missverständnissen an jeder Station.
Der bessere Weg
Die unmittelbar verantwortlich Durchführenden klären direkt mit dem Kunden. Sie haben den Anreiz und den notwendigen Freiraum, Aufgaben so durchzuführen und Entscheidungen so zu treffen, dass die Kunden sehr zufrieden sind.
Wie schafft man diesen Spielraum, Freiraum und Anreiz für die direkt ausführenden Spezialisten? Mittels der Auftragsbörse — ausgezeichnet mit dem SERVICE MANAGEMENT Preis des KVD e.V. Heute als Software: GoodPoints.
Warum es kaum jemand macht
Dass die Idee bisher kaum sachlich richtig und getestet realisiert wurde, liegt an Trägheit, eigenem Anpassungsdruck und der Sorge vor Fehlern, wenn man Neuland betritt. Verständlich — aber teuer. Denn:
„Der richtig eingeführte Dispositionsprozess selbst wird die Arbeitswelt umstellen, gar revolutionieren. Unternehmen und Organisationen, welche dieses als erste richtig schaffen, werden über Jahre einen merklichen Wettbewerbsvorteil erzielen.“
Vom Management wird dabei Mut und Tatkraft verlangt. Es ist Neuland — aber es ist betretenes Neuland: Die erfolgreiche Pilotierung in der Industrie hat stattgefunden (+20 % Produktivität, 2006).
Der Blick nach vorn
Systeme und Organisationen sind so zu gestalten, dass sie sich bei veränderten Bedingungen selbst verändern können — neue Varianten suchen, testen, und wenn nicht erfolgreich, verwerfen und weitersuchen. Wachsende Märkte kaschieren die Folgen starrer Ausrichtung. Wenn Märkte schrumpfen oder sich neu ausrichten, ist flexible, intelligente Vorgehensweise kein Nice-to-have mehr. Sie ist Überlebensnotwendig.
Es gibt viel Potential, Kundenutzen zu stiften, Kundenbindung zu sichern — und dabei eigenen Gewinn zu erwirtschaften. Der erste Schritt ist klein: das Modell selbst testen.
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