Par Dr.-Ing. Walter Tritt · Un récit d'avenir : comment le service se ressent quand les points gouvernent · Publié d'abord sur scwt.de, adapté pour GoodPoints.
... ce n'est pas cela, mais un dîner dans un petit restaurant raffiné, dans une ruelle discrète de la vieille ville de Zurich. Ceci n'est pas une histoire vraie - c'est un regard vers l'avant : voilà ce que le service pourrait devenir quand les tâches passent par une bourse à points.
Honnêtement : ce récit est une vision, pas un témoignage. Il montre ce à quoi la bourse de tâches peut mener - pas ce qu'elle garantit. Ce que GoodPoints sait faire aujourd'hui est listé à la fin de l'article.
Fascinant - à la lumière des bougies, servis par des serveurs attentifs, polis, bien formés. Les voilà, Hans et sa compagne Marianne, au quatrième service de leur menu à neuf plats.
Elle savoure ; il le remarque exactement et en est ravi. Toujours de petites portions agréables à voir, sur de grandes assiettes élégantes, préparées avec soin et servies avec distinction. Quatre autres tables dans la salle - un petit restaurant fin, une adresse confidentielle. Et tout cela - Hans l'a apprécié aussi - gratuitement. Un cadeau de son entreprise. Avec les vols vers et depuis Zurich et une nuit dans un bon hôtel. Magnifique. Un cadeau parce que Hans, cette fois, a eu de la chance - alliée à l'expérience et à l'habileté dans le choix de ses interventions.
Hans travaille comme spécialiste service. Depuis que ce projet a commencé il y a deux ans, presque tout a changé dans le service - en mieux. Entre autres, on peut profiter d'excellents extras comme celui-ci.
Autrefois, Hans avait le sentiment que son chef d'équipe voulait le pousser au travail, que son répartiteur lui donnait de temps en temps des interventions stupides - et il a ressenti cela plus d'une fois. Aujourd'hui, c'est différent. Le stress et les discussions désagréables avec son répartiteur appartiennent au passé, depuis le projet qui a introduit la bourse de tâches.
Il n'y a plus de répartiteurs. Aujourd'hui, les techniciens s'ordonnancent eux-mêmes. Comme Hans, ils choisissent leurs tâches sur la bourse. Les tâches en attente y sont listées jusqu'à ce que les techniciens se les attribuent. Chaque tâche porte une valeur en points. Il faut bien choisir son moment - attendre trop longtemps, et la tâche part à un collègue.
Cependant, on ne reçoit la valeur complète des points que si le travail est effectué à l'entière satisfaction du client. Peu importe le temps nécessaire - les points attachés à la tâche ne changent plus. Alors Hans et ses collègues travaillent vite - par pur intérêt personnel, car un peu plus de tâches traitées dans le même temps signifie un peu plus de points gagnés. L'expérience et un peu d'habiletél'aident aussi à planifier ses tâches et leur ordre.
Quand Hans y réfléchit : c'est globalement mieux qu'avant, où beaucoup d'efforts internes, souvent inutiles et au fond improductifs, étaient dépensés.
Le chef d'équipe de Hans est devenu son meilleur ami. Il soutient Hans et ses collègues de toutes ses forces - comme les bons entraîneurs des clubs sportifs. Il va même jusqu'à freiner Hans et ses collègues dans leur élan, de temps en temps.
Il a raison : dans le feu de l'action, on ne le voit pas toujours soi-même. Il ne faut pas trop en faire. Il faut ménager ses forces, même quand on a l'occasion d'être particulièrement bon et efficace. Mais de telles occasions reviennent toujours.
À strictement parler, Hans et Marianne sont dans ce restaurant de Zurich grâce à ses valeurs de tâches gagnées. Hans a été l'un des meilleurs techniciens service de son entreprise au dernier trimestre - à l'échelle nationale, et c'est dire quelque chose. L'entreprise offre aux cinq meilleurs du trimestre quelque chose de spécial, à leur choix. Hans a demandé à sa compagne, et elle a eu l'idée d'un bon repas. Et bon, c'en est un - l'entreprise a fait des efforts.
Sa compagne savoure la soirée et s'intéresse - pour la première fois, autant que Hans se souvienne - à la façon dont l'entreprise en est venue à leur offrir ce cadeau magnifique. Hans essaie de lui expliquer en bref.
Tout a commencé avec ce projet. Le service était une nouvelle fois sous pression pour améliorer son efficacité. Rien d'inhabituel - cela revenait tous les quelques années. Beaucoup avait déjà été fait et avait aidé - notamment dans l'approvisionnement en pièces de rechange et la préparation des interventions.
Mais beaucoup de superflu a aussi été imposé dans ces soi-disant projets d'amélioration - souvent suggéré par des consultants en management qui avaient de belles formules et des diapositives - et l'accès aux décideurs - mais peu de connaissance du service. Ses collègues et lui s'étonnaient souvent des mesures essayées. Mais ils n'avaient rien à dire. Des listes existaient parfois, où les noms de collègues étaient inscrits, à réduire comme mesure d'économie. Quiconque se faisait remarquer avait de bonnes chances de retrouver son nom sur une telle liste. Alors : bouche cousue, ne pas se faire remarquer, passer.
Eh bien, les temps ont radicalement changé. Aujourd'hui, dire son avis et introduire des améliorations n'est plus un problème. Cela peut même mener - comme dans son cas - jusqu'à Zurich, dans ce restaurant charmant.
Retour en arrière une dernière fois : ils avaient un directeur régional ouvert et clairvoyant, qui possédait aussi un certain goût de l'expérimentation. Un beau jour, il lut le livre « Service Management » de Walter Tritt - plus tard, d'ailleurs, chaque employé a reçu ce livre. En le lisant, on recueille beaucoup d'impressions et d'idées et on pressent le potentiel qui dort encore dans le service.
Dans ce livre, le directeur découvrit entre autres la « bourse de tâches » comme modèle innovant d'ordonnancement des techniciens service. Il trouva l'idée intéressante, mais avait apparemment d'appréciables réserves sur la réalisabilité. C'était quelque chose de totalement nouveau - le contraire de l'ordonnancement dirigiste et soi-disant sûr par les répartiteurs d'alors.
Mais ce directeur régional invita simplement l'auteur et s'entretint avec lui. Et alors il se laissa convaincre que la bourse pouvait vraiment être une systématique réaliste et particulièrement efficace pour rendre le service plus efficace. Il fit bien les choses dès le début : il accorda le projet à temps avec d'autres dirigeants importants et obtint leur accord. Avec des accompagnateurs expérimentés et une bonne volonté, cela réussit.
Après le démarrage du projet, il fallut un certain temps avant que tout tourne rond - mais ensuite, l'ancien monde devenait presque inimaginable. Si compliqué et si laborieux il semblait comparé à la nouvelle répartition. D'un coup, le client était vraiment au centre. Les valeurs maximales de points ne pouvaient être atteintes que si le client était satisfait. Le ballast administratif superflu fut éliminé rapidement, presque automatiquement. Seul ce qui servait à atteindre des valeurs maximales survécut.
Tous se sentirent mieux, car ils avaient désormais l'objectif principal : satisfaire le client au mieux. Avec cet objectif commun - où tous profitent - ils ne travaillent plus les uns contre les autres, mais les uns avec les autres. Bien sûr, chacun veille à atteindre une bonne valeur de points, mais on veille aussi à ce que sa propre équipe et sa région s'en sortent bien dans la comparaison. Une compétition sociale constante - grâce à des paramètres habilement choisis - pour un service efficace et des clients satisfaits est née.
Lors de l'introduction de la bourse, tous ont vite remarqué, quand la systématique a commencé à mordre : ils étaient en réalité trop nombreux - près d'un tiers de trop. Le travail est devenu rare, car les pannes existantes étaient traitées diablement vite.
Honnêtement : c'est ici que le récit montre son tranchant - et GoodPoints l'assume. Un système à points ne crée pas de travail. Il rend visible combien de travail il y a vraiment et qui le porte. Le temps mort, autrefois caché invisiblement dans les salaires, apparaît au grand jour. L'histoire le résout comme cela peut bien finir : trouver du nouveau travail au lieu de réduire des personnes. Il faut pour cela une direction qui communique honnêtement - le système ne le fait pas tout seul. Plus là-dessus dans l'article Le dilemme des spécialistes.
Dans le récit, le directeur régional - qui reconnut tôt le problème de surcapacité - chercha des solutions raisonnables. Et on en trouva : les spécialistes, chez les clients, restaient attentifs à d'autres travaux possibles. Sans cesse, on découvre quelque chose qui peut être fait dans l'intérêt du client. Les clients l'apprécient. Cela apporte à l'entreprise plus de chiffre d'affaires et de bénéfice. Et Hans et ses collègues sont récompensés par des points supplémentaires.
Quant au revenu personnel, tous ceux qui découvrirent l'idée de la bourse eurent un sentiment étrange. La vérité : le revenu n'a presque pas changé. Les points ne sont pas une seconde fiche de paie - ils sont reconnaissance et mesure. Si l'on veut discuter d'une augmentation individuelle, il ne nuit cependant pas de faire partie des collègues qui atteignent en moyenne de meilleures valeurs de points.
La formation a elle aussi tourné : les discussions avec le patron pour des autorisations, comme avant, ne sont plus un sujet. Une seule question compte : la formation est-elle rentable - avec le savoir acquis, pourrai-je accepter et traiter des tâches de plus grande valeur, ou non ? Même les techniques anciennes redeviennent intéressantes : jadis évitées pour des raisons d'image, aujourd'hui demandées là où des collègues plus âgés partent à la retraite et laissent un vide technologique.
Pour après-demain, quand il retravaille, Hans s'est réservé quelques bonnes tâches. Il les a choisies à temps sur la bourse - avant le voyage à Zurich. Ce sont des travaux d'entretien : faciles pour lui, et ils peuvent attendre après-demain.
Hans et Marianne sont impatients de savoir ce que le sixième service, le service surprise du menu, apportera. Hans est, il faut le dire, un peu fier d'avoir pu participer à ce projet - celui qui a ouvert une ère nouvelle dans le service.
Le récit est une vision - mais une grande partie est déjà logicielle. Décomposé honnêtement :
Déjà dans GoodPoints aujourd'hui : les tâches sont ouvertes dans la bourse avec leurs valeurs en points. Chacun reprend lui-même ce qu'il veut - en un clic. Les points complets ne viennent que si le travail est fait à la satisfaction (contrôle qualité par les collègues). Les points personnels restent privés - même la direction ne peut pas consulter les valeurs individuelles ; seule la comparaison anonyme est visible. Pourquoi cette sécurité est si importante est raconté dans Peur ou reconnaissance. Et le rôle d'entraîneur : la vue de la direction montre des résultats d'équipe au lieu de valeurs individuelles - la direction voit si l'équipe va bien, pas qui est devant et qui est derrière.
Pas encore actif - mais prévu : dans le récit, les valeurs en points des tâches non reprises augmentent avec le temps. Ce concept de « pression de bourse » vient du livre de 2000 et existe comme champ dans la base de données GoodPoints - le logiciel ne l'utilise pas encore. Une étape ultérieure pourrait aller plus loin : une IA qui observe comment le marché se développe dans la bourse et ajuste les points en conséquence - les tâches importantes qui traînent trop longtemps sont relevées ; quand assez de spécialistes sont là, la valeur s'apaise à nouveau. D'ici là, des valeurs fixes s'appliquent, fixées par l'entreprise elle-même.
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Essayer maintenantRécit d'avenir par Dr.-Ing. Walter Tritt, publié d'abord sur scwt.de (en allemand) · Adapté pour GoodPoints : marqué comme vision, cadrage honnête et nouvelle fin · Réalisé en logiciel : goodpoints.de
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