Savoir
Décomposition de l'intérieur
Comment les organisations évoluent-elles au fil du temps ? Et que se passe-t-il lorsque le top management, les réseaux de consultants et les hiérarchies déploient une dynamique propre qui a peu à voir avec les objectifs initiaux de l'organisation ?
Lorsque les entreprises ont atteint une certaine taille, elles se donnent le plus souvent des structures plus fermes avec des hiérarchies plus claires. Au début du XXIe siècle, de nouvelles évolutions se dessinent dans les très grandes entreprises :
Un top management ainsi recruté voit le monde selon sa propre expérience. C'est le regard limpide à 10 000 mètres d'altitude de vol. La pratique tout en bas, au ras du sol, est observée depuis cette perspective.
À cette altitude, on avance vite et l'on reconnaît tout en bas les autoroutes comme de fines lignes et les véhicules qui rampent lentement. On s'étonne aussi parfois, quand on regarde réellement de plus près, qu'il y ait peut-être beaucoup trop peu de voitures en circulation.
Les nids-de-poule ne se voient pas depuis 10 000 mètres de hauteur.
Le management intermédiaire, qui apporte une expérience pratique et a grandi au sein des entreprises ou par d'autres activités actives, peut déranger dans ce monde pur. Il a une vision bien trop minutieuse. Il lui manque tout simplement la vue d'ensemble, la clarté. C'est ainsi ou à peu près que l'on peut ressentir les choses au sein du top management.
En haut, le monde est clair, non altéré, mais l'air y est aussi rare. Un air rare signifie aussi que l'on a besoin d'un apport d'oxygène supplémentaire pour survivre. Celui-ci est constitué par son propre réseau de consultants, dont on est issu pour ce poste. Dans de nombreux cas, il est vital.
Les grandes sociétés de conseil en management recrutent leurs collaborateurs le plus souvent parmi les meilleurs diplômés d'universités renommées. Ceux-ci se distinguent par des manières raffinées et d'excellentes capacités à saisir rapidement les situations. Ils peuvent développer des stratégies aux allures plausibles et, de manière générale, restituer et présenter les situations de manière convaincante.
Les liens doivent être entretenus. Il faut veiller à ce que le noyau de cette connexion — son « propre » cabinet de conseil en management — soit alimenté en mandats. Ce qui dérange, c'est que d'autres consultants ont également d'anciens collaborateurs dans l'entreprise.
Bien entendu, il faut aussi couper les coûts. On le fait alors au mieux en éclaircissant davantage le management intermédiaire. Pour cela, il faut des projets. On sait déjà à qui on confiera la mission.
Une autre mesure efficace est qu'une commande à un consultant ne peut se faire qu'avec l'accord d'un manager de haut rang. Ainsi, de nombreuses petites entreprises sont d'emblée écartées. Quel manager du management intermédiaire voudrait encore déranger ses collègues haut placés avec ce genre de chose ?
Dans les administrations, l'acquisition depuis l'intérieur est plus difficile. On n'accède pas aussi vite à un emploi de direction. Mais il existe de bonnes solutions. Par exemple, on parvient, dans le cadre de projets, à ce que des tâches clés soient externalisées vers des entreprises privatisées. Leur direction peut alors être pourvue avec ses propres personnes.
Au lieu de visionnaires et de spécialistes compétents, ce sont en partie des flambeurs qui déterminent les choses. Des pinailleurs fournissent les arguments nécessaires aux mauvaises décisions.
Que se passe-t-il lorsque l'on supprime les nombreux petits filets d'eau et ruisselets qui serpentent dans le paysage ? Supposons que l'on laisse l'eau s'infiltrer dans le sol. Comme argument plausible, on pourrait avancer qu'alors davantage de terre exploitable serait disponible. De plus, les ruisseaux ne sont, économiquement, pas exploitables. On ne peut rendre navigables que les fleuves plus importants.
Que se passerait-il ? On constatera, dans un délai pas si long, que les plus grands fleuves manquent d'eau. Les affluents se sont taris.
Comparons maintenant cette eau aux passagers de la Deutsche Bahn. On reconnaît des parallèles frappants. Déjà depuis de nombreuses années, la plupart des voies secondaires ont été désaffectées. Elles n'étaient pas rentables. Les liaisons de bus restantes ont également été réduites sous la pression des coûts. En conséquence, les habitants des zones rurales utilisent davantage leur propre véhicule. Sur les lignes principales très fréquentées, les chiffres de passagers stagnent depuis.
Pour le courrier postal allemand, un processus comparable vient de commencer. De nombreuses boîtes aux lettres ont déjà été supprimées. Ici, les gens se reporteront aux e-mails à un rythme plus rapide.
Les activités perdues sont à peine reconquérissables.
À qui les entreprises doivent-elles profiter à long terme ? À qui profitent-elles réellement ? Les actionnaires et les collaborateurs ne sont-ils pas un peu négligés ? Si les entreprises ne manifestent pas l'équité nécessaire à leurs investisseurs et à leurs employés, vers quoi se tourneront-ils ? Quelles conséquences surviennent ?
Une alternative à la décomposition et au pilotage par des tiers :
Découvrir GoodPoints →Original : « Organisationsdegeneration - Zersetzung von Innen » de Dr.-Ing. Walter Tritt. Autres publications sur www.scwt.de.