Ein historisch gewachsener Servicebereich. Hierarchisch reguliert. Eingefahren. Zäh. Dort sollte – erstmalig – ein völlig neues Konzept zur Disposition von Servicetechnikern eingeführt werden: die Auftragsbörse.
Statt dass eine Zentrale jeden Auftrag zuweist, wählen sich die Spezialisten ihre Aufträge selbst. Jeder Auftrag trägt Punkte. Wer übernimmt, erhält die Punkte. Wer nicht übernimmt, bekommt nichts.
Verständlich, dass so etwas auf Widerstand stößt.
Führen Sie das System zur Verbesserung ein. Das derzeitige Ergebnis ist vergleichsweise zu schlecht.
Wir arbeiten hier schon recht optimal. Gerade hier kann man eigentlich nichts Wesentliches verbessern.
Sagen Sie, wo arbeiten wir denn nicht auf direktem Wege?
Stören Sie unsere Abläufe nicht, sonst merken es unsere Kunden und könnten vereinbarte Vertragsstrafen einfordern.
O.K. … dies ließe sich analysieren. Nun gut. In diesem Sinne gehört es nun zu Ihren Aufgaben, einen Wegweiser mit Hinweis auf den direkten Weg von A nach B anzubringen.
Selbstverständlich ist es auch weiterhin Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass der Kunde bestens bedient wird. Wir werden nun gemeinsam den direkten Weg gehen.
Die Auftragsdisposition nach einer Börse klappt bei uns nicht, weil…
Was folgte war eine Liste von Einwänden. Das Faszinierende: Viele widersprechen sich gegenseitig.
• wir objektgebunden arbeiten,
• wir nicht objektgebunden arbeiten,
• wir sehr verschiedene Techniken betreuen,
• wir nur wenige Techniken betreuen,
• unsere Arbeiten nicht planbar sind,
• unsere Arbeiten alle vorgeplant werden,
• wir Ortskenntnisse brauchen,
• wir vorher kaum Ortskenntnisse brauchen,…
Und so weiter. Immer im Wechsel: Ein Argument und sein exaktes Gegenteil.
Das war kein Widerspruch aus Dummheit. Das war Angst. Menschen in eingefahrenen Strukturen durchleben schwierige Zeiten mit Ängsten, Sorgen und Unsicherheiten. Ein neues Modell gefährdet das Vertraute – auch wenn das Vertraute längst nicht mehr funktioniert.
Die Herausforderung war nicht die Technik. Die Herausforderung war, mit den vielfältigen Bedenken richtig umzugehen:
• Echte Argumente mussten ernst genommen und fachlich gelöst werden.
• Wichtig erscheinende, aber real irreführende Argumente mussten als solche erkannt werden.
• Angst-basierte Widerstände (wie die sich widersprechenden) mussten visualisiert und damit entschärft werden.
Die perfekte Falle: Wenn der Berater „ja“ sagt, ist er ein Angeber. Wenn er „nein“ sagt, ist das Projekt tot. Die Lösung: Nicht antworten, sondern beweisen. Ein Pilot in einem begrenzten Bereich zeigt mehr als jede Diskussion.
Klingt nach Kundenorientierung. Ist aber Angst: Die Abläufe wurden nie hinterfragt. Die Frage lautet: Welcher Kunde hat sich je über einen verbesserten Ablauf beschwert?
Der größte Angst-Raum saß gar nicht bei den Technikern. Er saß hinter dem Schreibtisch: der Disponent. Seine Befürchtigung war handfest – wenn die Aufträge sich selbst verteilen, brauche ich bald niemanden mehr.
Die Lösung aus der Praxis: Lassen Sie ihn zunächst einfach stehen. Der Disponent ist eine wichtige Person – und genau deshalb sollte ihm die Angst genommen werden, statt ihn vor vollendete Tatsachen zu stellen.
Die Wirkung kommt trotzdem:
• Die Leute beginnen, sich selbst um Arbeit zu bemühen – statt nur auf die Disposition zu warten.
• Sind die Punkte richtig eingestellt, wird mehr Arbeit erledigt – und die Abläufe werden effizienter.
Niemand muss seinen Job verlieren, damit ein besserer entsteht. Die Punkte arbeiten für alle – auch für den, der vorher verteilt hat.
Ohne geeignete Beratung wäre das Projekt mehrfach in die falsche Richtung gelaufen. Davon braucht es:
• Willensstärke – den Anfang durchziehen, auch wenn es unbequem wird
• Durchhaltevermögen – Rückschläge aushalten ohne aufzugeben
• Führungskraft – die Mannschaft mitnehmen statt überrumpeln
Der Pilot lief. Die letzte Folie des Projekts dokumentierte: Der betriebene Aufwand war sinnvoll.
Für die Mitarbeiter: ein konkurrenzfähiger und sicherer Arbeitsplatz. Für die Firma: mehr Effizienz ohne Druck. Für die Kunden: besserer Service durch motivierte Spezialisten.
Das Modell, das 1992 den ersten deutschen Service-Management-Preis gewann und hier pilotiert wurde, ist heute als Software verfügbar: GoodPoints.
Die Auftragsbörse funktioniert. Die Punkte bleiben privat. Der Paradigmenwechsel ist der gleiche – nur einfacher.
© 2026 · Dr.-Ing. Walter Tritt