Un département de service au long passé. Hiérarchique. Bien rodé. Et c'est là – pour la première fois – qu'un concept entièrement nouveau de répartition des techniciens devait être introduit : la bourse de tâches.
Plutôt qu'un service central qui attribue chaque mission, les spécialistes choisissent leurs missions eux-mêmes. Chaque mission rapporte des points. Qui la reprend gagne les points. Qui ne la reprend ne gagne rien.
On comprend que cela rencontre des résistances.
Introduisez le système pour améliorer les résultats. Le résultat actuel est comparativement mauvais.
Nous travaillons déjà de façon optimale ici. Il n'y a vraiment rien d'essentiel à améliorer.
Dites-moi : où ne prenons-nous pas le chemin direct ?
Ne perturbez pas nos processus, sinon nos clients le remarqueront et pourraient exiger des pénalités contractuelles.
D'accord … cela pourrait s'analyser. Très bien. Il vous appartient désormais de mettre en place un panneau indiquant le chemin direct de A à B.
Et bien entendu, il reste de votre responsabilité de veiller à ce que le client soit parfaitement servi. Nous allons maintenant prendre ensemble le chemin direct.
La répartition des missions par une bourse ne peut pas fonctionner chez nous, parce que…
Ce qui a suivi était une liste d'objections. Le plus fascinant : beaucoup se contredisent entre elles.
• nous travaillons liés à des objets,
• nous ne travaillons pas liés à des objets,
• nous entretenons des technologies très différentes,
• nous n'entretenons que peu de technologies,
• nos travaux ne sont pas planifiables,
• tous nos travaux sont planifiés à l'avance,
• nous avons besoin de connaissances locales,
• nous n'avions presque pas besoin de connaissances locales avant,…
Et ainsi de suite. En alternance constante : un argument et son exact opposé.
Ce n'était pas une contradiction née de la bêtise. C'était la peur. Les personnes dans des structures figées traversent des périodes difficiles faites d'angoisses, de soucis et d'incertitude. Un nouveau modèle menace le familier – même quand le familier ne fonctionne plus depuis longtemps.
Le défi n'était pas la technique. Le défi était de traiter les nombreuses inquiétudes correctement :
• Les vrais arguments devaient être pris au sérieux et résolus professionnellement.
• Les objections qui paraissaient importantes mais trompeuses devaient être reconnues comme telles.
• Les résistances fondées sur la peur (comme celles qui se contredisent) devaient être visualisées – et ainsi désamorcées.
Le piège parfait : si le conseiller répond oui, c'est un fanfaron. S'il répond non, le projet est mort. La solution : ne pas répondre – prouver. Un pilote dans un domaine limité en dit plus que n'importe quelle discussion.
Cela sonne comme de l'orientation client. C'est de la peur : les processus n'avaient jamais été remis en question. La vraie question : quel client s'est déjà plaint d'un processus amélioré ?
Le plus grand espace de peur ne se trouvait pas chez les techniciens. Il était derrière un bureau : le répartiteur. Sa crainte était concrète – si les missions se répartissent toutes seules, on n'aura bientôt plus besoin de moi.
La solution pratique : laissez-le en place pour commencer. Le répartiteur est une personne importante – et c'est précisément pour cela qu'il faut apaiser sa peur plutôt que de le placer devant le fait accompli.
L'effet se produit quand même :
• Les gens commencent à chercher du travail eux-mêmes – au lieu d'attendre la répartition.
• Avec des points bien réglés, plus de travail est accompli – et de façon plus efficace.
Personne ne doit perdre son emploi pour qu'un état meilleur naisse. Les points travaillent pour tous – y compris pour celui qui répartissait avant.
Sans un conseil compétent, le projet serait plusieurs fois parti dans la mauvaise direction. Il faut :
• de la force de volonté – mener le début à bien, même quand c'est inconfortable
• de la persévérance – encaisser les revers sans abandonner
• du leadership – emmener l'équipe au lieu de la bousculer
Le pilote a tourné. La dernière diapositive du projet documentait : l'effort fourni en valait la peine.
Pour les salariés : un poste compétitif et sûr. Pour l'entreprise : plus d'efficacité sans pression. Pour les clients : un meilleur service grâce à des spécialistes motivés.
Le modèle qui a remporté en 1992 le premier prix allemand du management des services et qui a été testé ici existe aujourd'hui sous forme de logiciel : GoodPoints.
La bourse de tâches fonctionne. Les points restent privés. Le changement de paradigme est le même – simplement plus simple.
Tester GoodPoints gratuitement – en 2 minutes.
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