Par Dr.-Ing. Walter Tritt · De plus de trente ans d'expérience avec un modèle que tout le monde trouve intéressant - et que presque personne n'installe.
Dans mes conférences sur la bourse de missions, j'ai collecté pendant des années les raisons pour lesquelles elle ne pouvait justement pas fonctionner dans l'entreprise concernée. Cette collection est révélatrice : pour presque chaque excuse, l'exact opposé existe ailleurs - également comme excuse.
D'abord la liste originale, telle qu'elle est apparue dans les conférences et les réunions :
| Dans une entreprise on dit | Dans une autre on dit |
|---|---|
| « Nous travaillons liés aux objets. » | « Nous ne travaillons pas liés aux objets. » |
| « Nous traitons des techniques très différentes. » | « Nous ne traitons que peu de techniques. » |
| « Nos travaux ne sont pas planifiables. » | « Tous nos travaux sont planifiés à l'avance. » |
| « Nous avons besoin de connaissances locales. » | « Nous n'avons guère besoin de connaissances locales. » |
| « Nos missions sont particulièrement importantes et urgentes. » | « L'ordre n'a aucune importance chez nous. » |
| « Nos missions sont liées à des dates fixes. » | « Nous n'avons pas de dates fixes. » |
| « Nous avons des qualifications différentes. » | « Nous avons besoin de la même qualification pour tout. » |
Quand les deux côtés rejettent le même modèle - une fois à cause d'une propriété, une fois à cause de son contraire - la propriété ne peut pas être la vraie raison. Ce ne sont pas des arguments. Ce sont des peurs.
Particulièrement révélateur est ce couple :
« Le conseil d'entreprise fera des objections à une évaluation personnelle des performances - alors que la direction veut le système pour des raisons d'efficacité. »
« La direction le refuse parce qu'elle craint de perdre son influence - alors que le conseil d'entreprise accueillerait favorablement le système pour l'autodétermination et l'évaluation objective et équitable des performances. »
Les deux m'ont été dits. Pas dans la même entreprise - mais à quelques années d'intervalle. Quand chaque camp blame l'autre, l'obstacle n'est ni le conseil d'entreprise ni la direction. L'obstacle, c'est la peur du nouveau lui-même.
S'y ajoutent les excuses qui conviennent toujours parce qu'elles ne sont jamais fausses :
Aucune de ces affirmations n'a jamais été réfutée - et elle n'en a pas besoin. Elles ne sont pas là pour être vraies. Elles sont là pour ne rien avoir à faire.
Je compile cette liste depuis plus de trente ans. Pendant cette période, j'ai présenté le modèle de la bourse de missions dans des conférences, des articles et d'innombrables entretiens. L'écho était presque toujours bienveillant : intéressant, bien pensé, convaincant. Et ensuite, la plupart du temps : rien.
Ce n'est pas une accusation. Les raisons sont humaines et compréhensibles : le changement coûte d'abord quelque chose. Celui qui a construit quelque chose de propre le défend à juste titre. Et « trouver intéressant » est bon marché - « commencer » est cher. Mais je le maintiens : si une idée est bonne et qu'il ne se passe pourtant rien, ce n'est pas à cause de la liste. C'est à cause des peurs qui se cachent derrière : peur de perdre le contrôle, d'être évalué, de ce qui pourrait devenir visible après l'introduction.
C'est exactement pour cela que la bourse de missions est construite comme elle l'est : les points restent privés - même la direction ne voit pas les valeurs individuelles. Il n'y a aucune exposition publique, aucun automatisme défavorable. Qui veut enlever la peur de l'évaluation doit l'enlever techniquement - pas par des promesses.
Du projet pilote de 2006, je sais : les deux, trois premiers mois sont ceux de l'accoutumance. Puis l'ambiance bascule - de « Pourquoi moi ? » à « Pourquoi est-ce que je n'obtiens pas le travail ? ». Trois choses aident :
« Il n'y a rien de bon, sauf si on le fait. » - Erich Kästner
La question n'est pas de savoir si les raisons sont valables - la liste le montre : elles ne le sont jamais, car leur opposé apparaît ailleurs comme raison. La question est de savoir si ce sont des arguments ou des peurs. Les peurs méritent d'être prises au sérieux - avec un début petit et sécurisé plutôt qu'avec une décision concernant toute l'entreprise.
À lire aussi : Peur ou reconnaissance - le même moteur, deux résultats montre ce qui arrive quand les points deviennent une menace. Le dilemme des spécialistes montre l'autre côté. Et Répartir les tâches équitablement montre le modèle en pratique.
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