Von Dr.-Ing. Walter Tritt · Eine Zukunftserzählung: Wie Service sich anfühlt, wenn Punkte regieren · Erstmals veröffentlicht auf scwt.de, für GoodPoints bearbeitet.
... ist es nicht, sondern Dinner in einem kleinen, edlen Restaurant in einer unscheinbaren Gasse der Züricher Altstadt. Dies ist keine wahre Begebenheit - es ist ein Blick nach vorn: So könnte Service werden, wenn Aufgaben über eine Börse mit Punkten laufen.
Ehrlich gesagt: Diese Erzählung ist eine Vision, kein Erfahrungsbericht. Sie zeigt, wozü die Auftragsbörse führen kann - nicht, was sie garantiert. Was davon GoodPoints heute schon kann, steht am Ende des Artikels.
Faszinierend, so bei Kerzenlicht, bedient durch aufmerksame, höfliche, gut geschulte Ober. Da sitzen sie nun, Hans und seine Freundin Marianne, beim vierten Gang ihres Neun-Gänge-Menüs.
Sie genießt es, er merkt es genau und findet dies toll. Immer kleine, schön anzusehende Portionen, auf großen edlen Tellern, erlesen zubereitet und niveavoll serviert. In dem Lokal sind noch weitere vier Tische, ein kleines feines Restaurant, ein Geheimtipp. Und das alles - das genoss Hans auch - umsonst. Ein Geschenk seiner Firma. Inklusive dem Flug nach und von Zürich und eine Übernachtung in einem guten Hotel, herrlich. Ein Geschenk, weil Hans dieses Mal Glück gehabt hat, gepaart mit Erfahrung und Geschicklichkeit, bei der Auswahl seiner Arbeitseinsätze.
Hans arbeitet als Service-Spezialist. Seit vor zwei Jahren dieses Projekt begonnen wurde, hat sich fast alles im Service geändert. Und es hat sich zum Besseren gewandelt. Unter anderem kann man - wie Hans und seine Marianne in diesem Moment - in den Genuss von solchen tollen Extras kommen.
Überhaupt hatte Hans früher das Gefühl, sein Gruppenleiter wollte ihn zur Arbeit antreiben, sein Einsatzleiter gäbe ihm ab und an blöde Einsätze, und dieses Gefühl hatte Hans mehr als einmal. Heute ist dies anders. Der Stress und die unangenehmen Diskussionen mit seinem Einsatzleiter sind Vergangenheit, seit diesem Projekt, bei dem sie die Auftragsbörse eingeführt hatten.
Einsatzleiter gibt es keine mehr. Heute disponieren sich die Techniker selbst. Sie picken sich - wie auch Hans - ihre Aufträge aus der Auftragsbörse ab. Dort sind die anstehenden Aufträge aufgelistet, solange, bis die Techniker sie sich zur Erledigung zuteilen. Diese Aufträge sind dabei jeweils mit verschieden hohen Punktwerten versehen. Da gilt es aufzupassen, dass man mit seiner Disposition den richtigen Zeitpunkt erwischt - wer zu lange wartet, dessen Auftrag ist an einen Kollegen weg.
Die den Aufträgen zugeordneten Werte bekommt man allerdings nur dann in kompletter Höhe, wenn die Tätigkeit zur vollen Zufriedenheit des jeweiligen Kunden erledigt wird. Und dabei ist es gleich, welche Zeit insgesamt für die Bearbeitung benötigt wird. Die mit dem Auftrag angenommenen zugehörigen Punkte verändern sich nicht mehr. Also arbeiten Hans und seine Kollegen - dies aus reinem Eigeninteresse - zügig, denn etwas mehr abgearbeitete Aufträge in gleicher Zeit bedeuten ein wenig mehr verdiente Punkte. Auch bei der Terminplanung und der Wahl der Reihenfolge zur Erledigung seiner Aufträge hilft Hans seine Erfahrung und etwas Geschick.
Wenn Hans so überlegt: Es ist insgesamt besser als früher, wo doch recht viel firmeninterner, oft unnötiger und im Endeffekt unproduktiver Aufwand getrieben wurde.
Der Gruppenleiter von Hans ist nun sein bester Freund geworden. Er unterstützt Hans und seine Kollegen nach Kräften, so wie man es bei guten Trainern von Sportvereinen kennt. Dies geht sogar so weit, dass er Hans und auch seine Kollegen ab und zu in ihrem Tatendrang bremst.
Damit hat er recht, man selbst sieht es im Eifer des Gefechts nicht immer gleich. Auch mit der Arbeit darf man es nicht übertreiben. Man muss mit seinen Kräften haushalten, auch dann, wenn man Gelegenheit hat, besonders gut und erfolgreich zu sein. Aber solche Gelegenheiten kommen immer wieder.
Genau genommen sind Hans und Marianne wegen seiner erarbeiteten Auftragswerte nun in diesem Restaurant in Zürich. Hans war in dem abgelaufenen Quartal einer der besten Servicetechniker seiner Firma. Und dies deutschlandweit, das will schon was heißen. Seine Firma tut den fünf Besten im Quartal etwas besonders Gutes, gemäß ihrer Wahl. Hans hat seine Freundin gefragt, und diese hatte die Idee mit einem guten Essen. Und gut ist es hier, alle Achtung - da hat sich die Firma schon Mühe gemacht.
Seine Freundin genießt den Abend und interessiert sich nun - soweit sich Hans erinnern kann, zum ersten Mal - dafür, wie es überhaupt dazu kommen konnte, dass die Firma ihnen dieses grandiose Geschenk macht. Hans versucht, es ihr in kurzer Form zu erklären.
Das Ganze begann mit diesem Projekt. Der Servicebereich war damals wieder unter dem Druck, seine Effizienz steigern zu müssen. Das war eigentlich nichts Ungewöhnliches, alle paar Jahre kam so was. In den Jahren vorher hatte man schon eine Menge gemacht, hatte auch durchaus was gebracht - insbesondere bei der Ersatzteilversorgung und bei der Vorklärung der Serviceeinsätze.
Aber es gab auch viel Überflüssiges, was in diesen sogenannten Verbesserungsprojekten durchgeboxt wurde. Oft angeregt durch sogenannte Management-Berater, die zwar tolle Sprüche und Folien - und Zugang zu Entscheidern -, aber wenig Wissen vom Service hatten. Seine Kollegen und er wunderten sich oft über die Maßnahmen, welche da so alle versucht wurden. Sie hatten aber nichts zu melden. Manchmal existierten nämlich Listen, in welche die Namen von Kollegen eingetragen wurden, die man dann als Kostensenkungsmaßnahme abbauen wollte. Und jeder, der auffiel, hatte gute Chancen, seinen Namen auf so einer Liste wiederzufinden. Also Klappe zu, nicht auffallen und durch.
Nun, die Zeiten haben sich gründlich geändert. Heute ist es jedenfalls kein Problem, seine Meinung zu sagen und Verbesserungen einzuführen. Es kann sogar - wie nun in seinem Fall - bis nach Zürich in dieses charmante Restaurant führen.
Noch einmal zurück: Damals hatten sie einen aufgeschlossenen, weitsichtigen Regionalleiter, der zudem eine gewisse Experimentierfreudigkeit besaß. Dieser las eines guten Tages im Buch „Service Management“ von Walter Tritt - später bekam übrigens jeder Mitarbeiter dieses Buch. Beim Lesen kann man eine Menge Eindrücke und Ideen sammeln und erahnt das Potenzial, welches noch im Service steckt.
In diesem Buch entdeckte der damalige Leiter unter anderem die „Auftragsbörse“ als innovatives Modell zur Disposition von Servicetechnikern. Diese Idee fand er recht interessant, hatte aber wohl erhebliche Bedenken zur Realisierbarkeit. Es war ja auch etwas gänzlich Neues - ein kompletter Gegensatz zur damals üblichen dirigistischen und vermeintlich sicheren Einsatzsteuerung durch Disponenten.
Aber dieser Regionalleiter lud einfach den Autor ein und unterhielt sich mit ihm. Und dann begeisterte ihn, dass die Börse tatsächlich eine realistische und besonders effektvolle Systematik sein könnte, Service effizienter zu gestalten. Er machte das, was er machte, gleich richtig: Er stimmte das Projekt rechtzeitig mit anderen wichtigen Managern und Funktionsträgern seiner Firma ab und holte deren Zustimmung ein. Mit erfahrenen Unterstützern und mit eigenem guten Willen klappte es.
Es dauerte nach Projektstart zwar einige Zeit, bis die Sache rund lief, aber danach konnte man sich die vorherige alte Welt eigentlich nicht mehr vorstellen. So kompliziert und umständlich erschien sie im Vergleich zur neuen Disposition. Auf einmal war tatsächlich der Kunde im Mittelpunkt. Maximale Punktwerte konnte man nur dann erreichen, wenn der Kunde zufrieden war. Überflüssiger Verwaltungsballast wurde rasch, fast automatisch, eliminiert. Nur was dem Erreichen maximaler Punktwerte diente, überlebte.
Alle fühlten sich wohler, hatte man doch nun das Hauptziel, den Kunden bestmöglich zufriedenzustellen. Mit diesem gemeinsamen Ziel vor Augen - bei dessen Erreichung alle profitieren - arbeiten sie nun nicht gegeneinander, sondern miteinander. Natürlich schaut jeder, dass er einen guten Punktwert erreicht, aber es wird auch darauf geachtet, dass das eigene Team und die Region im Vergleich zu anderen gut abschneidet. Ein ständiger - dank geschickt gewählter Steuergrößen - sozialer Wettbewerb um effiziente Serviceabwicklung und zufriedene Kunden entstand.
Bei der Einführung der Börse merkten alle schnell, als die Systematik anfing zu greifen: Sie waren eigentlich zu viele Kollegen, fast ein Drittel zu viel. Die Arbeit wurde knapp, da die vorhandenen Störungen verdammt schnell abgearbeitet wurden.
Ehrlich gesagt: An dieser Stelle zeigt die Erzählung ihre harte Kante - und GoodPoints steht dazu. Ein Punktesystem schafft keine Arbeit. Es macht sichtbar, wie viel Arbeit wirklich da ist und wer sie trägt. Leerlauf, der früher unsichtbar im Gehalt versteckt war, tritt hervor. Die Geschichte löst es so, wie es gut ausgehen kann: neue Arbeit finden, statt Menschen abbauen. Dafür braucht es eine Leitung, die ehrlich kommuniziert - das System erledigt das nicht von allein. Mehr dazu im Artikel Das Spezialisten-Dilemma.
In der Erzählung bemühte sich der Regionalleiter - der das Problem der Überkapazität früh erkannte - um vernünftige Lösungen. Und es wurden welche gefunden: Die Spezialisten sahen sich bei ihren Einsätzen beim Kunden aufmerksam nach weiteren möglichen Arbeiten um. Ständig wird die eine oder andere Sache entdeckt, die im Sinne des Kunden gleich miterledigt werden kann. Die Kunden finden dies gut. Nebenbei bringt es der Firma mehr Umsatz und Gewinn. Und für Hans und seine Kollegen wird es mit zusätzlichen Punkten honoriert.
Beim persönlichen Einkommen hatten alle, welche die Börsenidee erstmals vorgestellt bekamen, ein komisches Gefühl. Tatsache ist: Am Einkommen änderte sich fast nichts. Die Punkte sind keine zweite Gehaltsabrechnung - sie sind Anerkennung und Maßstab. Wer eine individuelle Gehaltserhöhung besprechen möchte, dem schadet es allerdings nicht, zu den Kollegen zu gehören, die durchschnittlich etwas bessere Punktwerte erzielen.
Auch die Weiterbildung hat sich gedreht: Diskussionen mit dem Chef um Genehmigungen, wie sie früher ab und an stattfanden, sind kein Thema mehr. Es zählt die Frage: Rentiert sich die Ausbildung - kann man aufgrund des erworbenen Wissens künftig höherwertige Aufträge annehmen und abarbeiten oder nicht? Sogar ältere Techniken werden wieder interessant: früher aus Imagegründen verpönt, heute gefragt dort, wo ältere Kollegen in den Ruhestand gehen und eine technologische Lücke hinterlassen.
Für übermorgen, wenn er wieder arbeitet, hat Hans sich einige gute Aufträge vorgemerkt. Die hat er sich rechtzeitig - noch vor der Zürich-Reise - aus der Auftragsbörse rausgepickt. Es sind Wartungsarbeiten, diese sind für ihn locker zu machen und haben auch bis übermorgen Zeit.
Hans und Marianne sind schon ganz gespannt, was wohl im sechsten Gang, dem Überraschungsgang des Menüs, kredenzt werden wird. Hans ist nämlich schon ein wenig stolz, dass er bei diesem Projekt, das im Service eine neue Ära aufstoßen hat, dabei sein durfte.
Die Erzählung ist Vision - aber vieles davon ist heute schon Software. Ehrlich aufgeschlüsselt:
Bereits heute in GoodPoints: Aufgaben liegen mit Punktwerten offen in der Börse. Jeder übernimmt selbst, was er möchte - mit einem Klick. Volle Punkte gibt es erst, wenn die Arbeit zur Zufriedenheit erledigt ist (Qualitätsprüfung durch Kollegen). Persönliche Punkte bleiben privat - nicht mal die Leitung kann Einzelwerte abrufen, sichtbar ist nur der anonyme Vergleich. Warum diese Sicherung so wichtig ist, erzählt Angst oder Anerkennung. Und die Trainer-Rolle: Die Chefsicht zeigt Team-Ergebnisse statt Einzelwerten - die Leitung sieht, ob es dem Team gut geht, nicht, wer vorne und wer hinten liegt.
Noch nicht aktiv - aber vorgesehen: In der Erzählung steigen Punktwerte von Aufträgen, die lange niemand übernimmt. Dieses „Börsen-Druck“-Konzept stammt aus dem Buch von 2000 und ist in der GoodPoints-Datenbank als Feld angelegt - die Software nutzt es noch nicht. Ein späterer Schritt könnte noch weitergehen: eine KI, die beobachtet, wie sich der Markt in der Börse entwickelt, und die Punkte dementsprechend anpasst - wichtige Aufgaben, die lange liegen, werden hochgesetzt; sind genug Spezialisten da, beruhigt sich der Wert wieder. Bis dahin gelten feste Punktwerte, die die Firma selbst vergibt.
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Jetzt ausprobierenZukunftserzählung von Dr.-Ing. Walter Tritt, erstmals veröffentlicht auf scwt.de · Für GoodPoints bearbeitet: als Vision gekennzeichnet, ehrliche Einordnung und neuer Abschluss · Umgesetzt als Software: goodpoints.de
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