Auto-pilotage avant Laloux :
ce que disait deja un livre professionnel allemand de 2000

Par Dr.-Ing. Walter Tritt · Preuve issue de son propre livre professionnel de 2000 · Prix KVD Service Management 1992

L'idee et ses messagers celebres

Qui s'interesse aujourd'hui a l'auto-organisation dans les entreprises rencontre tot ou tard deux noms : Frederic Laloux, qui a rendu populaire l'organisation Teal avec « Reinventing Organizations » (2014) - des equipes auto-gerees au lieu de hierarchies, la confiance au lieu du controle. Et Daniel Pink, qui a demontre avec « Drive » (2009) ce que la recherche sur la motivation montrait depuis des decennies : les humains travaillent le mieux par autonomie, maitrise et sens - non par pression externe.

Aucun des deux n'a invente ces idees - Laloux lui-meme se refere a une longue tradition. Mais c'est par eux qu'elles sont devenues celebres. Ce que presque personne ne sait : les memes pensees figuraient des l'an 2000 dans un livre professionnel allemand - non comme theorie, mais a partir de la pratique d'un ingenieur qui a porte pendant plus de 15 ans des responsabilites de direction chez Siemens, derniere pour 120 collaborateurs, et qui a recu en 1992 le premier prix allemand de Service Management (KVD) pour son modele.

Cet article presente les passages originaux. Non pour pretendre que quelqu'un a copie quelqu'un - mais pour montrer : l'avenir des organisations a ete pense plus tot que sa renommee ne le suggere. Et il a ete pense par un praticien qui l'a eprouve.

1. L'organisation neuronale - Teal avant Teal

Dans le chapitre « Structures, organisations, systemes », le livre de 2000 decrit une forme d'organisation qu'il appelle « organisation neuronale » : des segments autonomes et specialises qui prennent ensemble en charge les clients - sans attribution centrale.

Les caracteristiques principales dans l'original (chapitre « Strukturen, Unternehmen/Organisationen, Systeme » des p. 253, section « Idee einer neuronalen Organisation » des p. 279) :

• Segments autonomes : chaque segment rend ses services sous sa propre responsabilite - vente, disposition, stock, reparation cooperent en reseau pour le client.
• Controle librement choisi : chaque segment collabore avec un segment de controle librement choisi des deux cotes. Plusieurs segments de controle concurrenciels existent - l'assurance qualite comme service, non comme service de surveillance.
• Peu de regles simples : au lieu d'epais manuels, un petit ensemble de regles acceptees par lesquelles les segments s'ordonnent eux-memes.
• Division cellulaire au lieu de reorganisation : quand un segment atteint sa limite de capacite, il se divise - comme une cellule. Les goulets declenchent la croissance, pas la bureaucratie.

Quatorze ans avant que Laloux decrive systematiquement l'auto-gestion et les structures « evolutionnistes » - ici, dans un livre allemand sur le service, deja comme un modele structurel coherent.

2. La motivation sans pression - Drive avant Drive

La partie sur le personnel du livre (chapitre « Mitarbeiter im Service und im Dienstleistungsgeschaeft », des p. 149) se lit aujourd'hui comme une anticipation de la recherche moderne sur la motivation. Citations originales (traduites de l'allemand) :

Et sur les systemes d'appreciation, neuf ans avant que Pink n'ecrive sur l'autonomie :

Le livre en tire un principe discute aujourd'hui sous le nom de « motivation intrinseque » : les organisations doivent favoriser l'independance, l'honnetete et l'autodetermination - alors les performances de pointe emergent d'elles-memes.

3. La bourse de taches - la preuve pratique

Ce que Laloux et Pink decrivent comme une attitude, le livre de 2000 l'a elabore en instrument de pilotage fonctionnel : la bourse de taches (chapitre « Personaldisposition » des p. 192, section « Disposition über une Auftragsbörse » des p. 195). Le coeur du modele, recompense par le prix allemand de Service Management en 1992 :

• Chaque panne signalee recoit une valeur via une matrice d'evaluation - selon l'urgence, la difficulte, l'importance du client.
• Les ordres non pris montent en valeur jusqu'a ce que quelqu'un les prenne - des prix dynamiques comme en bourse.
• Les specialistes choisissent eux-memes leurs ordres. La priorite n'est plus fixee par un dispatcheur, mais par le jeu de la valeur de l'ordre et de l'interet personnel.
• Le resultat est objectivement comparable : « le favoritisme ou le mobbing semble exclus » (chapitre « Bewertung von Aufträgen », des p. 206).

La phrase la plus celebre du livre se trouve precisement la : « L'economie de marche fonctionne, l'economie planifiee non. » (chapitre « Argumente für eine Börsendisposition », des p. 197) - comme raison pour oser davantage d'economie de marche au sein de l'entreprise.

4. Le fondement analytique : logistique et chaines de couts

La reputation du praticien repose non seulement sur des visions organisationnelles mais sur des analyses mesurables. La deuxieme partie du livre (chapitre « Materialdisposition », des p. 211) disseque l'approvisionnement en pieces detachees en chaines de couts et les additionne etage par etage - du depot du fabricant via les depots centraux, regionaux et de vente jusqu'au coffre du technicien :

Aussi un regard diagnostique acere sur les administrations : « On peut estimer que plus de 70 % des activites administratives accomplies sont superflues » (chapitre « Verwaltungstätigkeiten », des p. 259) - et : les systemes doivent etre regulierement « secoues », sinon ils deperrissent. Les deux sonnent aussi actuels qu'un blog de management d'hier. C'est de 2000.

La chronologie en comparaison

Par equite : Laloux et Pink ne pretendent eux-memes aucune invention premiere - ils s'appuient sur une longue tradition de recherche (Deci/Ryan, McGregor, Argyris et d'autres). Cet article ne pretend aucune dependance dans quelque direction que ce soit. Il documente seulement : les memes pensees ont ete decrites en 2000 independamment de cela - et a partir du quotidien de grandes organisations de service - dans un livre professionnel allemand. Verifiable par ISBN.

Pourquoi cela a pris 25 ans

Le livre lui-meme l'avait prevu (chapitre « Einführung und Zukunft der Börsendisposition », des p. 210) : le seuil pour introduire la bourse etait eleve. Il manquait des partenaires de benchmark. Le risque d'une auto-disposition institutionnalisee etait evalue comme eleve. Et : « L'acces direct, le controle et l'influence des managers sur les specialistes du service sont reduits sous la disposition par bourse. »

S'y ajoutait la conjoncture : le service autour de l'an 2000 generait encore des profits eleves - pas de souffrance, donc pas de volonte de changement.

Il manquait des managers qui sont de veritables personnalites dirigeantes - assez curieux pour essayer au lieu de simplement administrer un poste fonde sur des procedures depassees. Pour eux, le developpement organisationnel n'est pas une menace pour leur influence, mais un outil. Aujourd'hui, avec la penurie de competences et des hierarchies a vide, la pression existe - et les outils sont disponibles.

Du livre au logiciel

Ce qui echouait en 2000 a l'etape technologique - distribution, transparence, comptabilite en temps reel - est resolu aujourd'hui par un logiciel web : GoodPoints realise la bourse de taches du livre : taches avec valeurs en points, libre choix au lieu d'attribution, controle qualite par les pairs (exactement comme les « segments de controle librement choisissables » de l'organisation neuronale), valeurs dynamiques en cas de non-prise - et des points qui peuvent rester prives.

Concept : Dr.-Ing. Walter Tritt (Prix KVD Service Management 1992) · Source : « Service-Management. Prozesse, Strukturen, Logistik », Langen/Müller 2000, ISBN 3-7844-7403-9 · Cet article a ete cree avec l'aide de l'IA comme extrait du manuscrit du livre et approuve par l'auteur · Autres articles sur goodpoints.de/wissen