Von Dr.-Ing. Walter Tritt · Wie drei Pfade, ein Punktekonto und ein unzufriedener Kunde die Firma von innen verbessern · Erstmals veröffentlicht auf scwt.de, für GoodPoints bearbeitet.
Glücklicherweise äußerte neulich ein interessierter Manager, als er das Wirkprinzip der Auftragsbörse sah, er verstehe die Folie nicht. Dem kaufmännisch ausgebildeten Herrn war das Petri-Netz-Prinzip unbekannt. Seine Bemerkung ist der Anlass für diesen Beitrag - hier ist das Wirkprinzip in einfachen Worten.
Ursprünglich wurde das Wirkprinzip als Petri-Netz beschrieben - eine wissenschaftliche Form der Prozessdarstellung, benannt nach Carl Adam Petri. Das Prinzip dahinter ist einfach: Ein Prozessschritt passiert nur dann, wenn alle Voraussetzungen erfüllt sind - wie ein UND-Glied.
Zunächst muss ein Auftrag vorhanden sein. Wenn ein Auftrag eingegangen ist und eine Systematik zur Bewertung vorliegt - die Steuergrößen, die das Management vorgibt -, erfolgt dessen Bewertung. Der bewertete Auftrag wandert nun in die Börse. Dort wird er allen Spezialisten angeboten, die die Berechtigung haben, ihn zu bearbeiten.
Und nun ergeben sich drei Möglichkeiten.
Eine gewisse Zeitspanne ist vergangen, der Auftrag erhält einen höheren Auftragswert und wird mit diesem wieder in der Börse angeboten. Ältere Aufträge steigen also in ihrer Priorität gegenüber neueren. Ein Prinzip, das im Sinne der Kunden und der Firma ist: Nichts versauert.
Ein Spezialist ist frei, könnte den Auftrag annehmen - und tut es doch nicht. Vielleicht hat er einen Behördengang, macht einen Krankenhausbesuch, muss sein Kind vom Kindergarten abholen. Das Konzept sieht dafür optional einen moderaten Punkteabzug vor.
Ehrlich gesagt: GoodPoints hat Punkteabzüge bewusst NICHT gebaut. Punkte sind bei GoodPoints Anerkennung für geleistete Arbeit - keine Bestrafung für Nicht-Arbeit. Wer nicht nimmt, bekommt schlicht nichts; wer nimmt, bekommt Punkte. Das Konzept nennt die Börse selbst eine Philosophie: Welche Komponenten eine Firma realisiert, hängt von ihren Gegebenheiten ab. Diese Entscheidung fällt hier klar: Anerkennung statt Drohung.
Ein Spezialist nimmt den Auftrag an. Dieser verschwindet aus der Börse und ist für keinen weiteren Spezialisten mehr zu sehen. Der Spezialist bearbeitet seinen ausgewählten Auftrag, der Kunde ist zufrieden - und der Spezialist erhält die zugehörigen Auftragswerte auf sein Punktekonto.
Was passiert bei Unzufriedenheit? Das Konzept kennt den optionalen Werteabzug. Er kann im Einzelfall als ungerecht empfunden werden - aber er geht entweder auf eigenes Fehlverhalten oder auf ein Fehlverhalten der Firma zurück, das jeden Kollegen genauso treffen kann. Und zunächst ist keinesfalls die Rede davon, Punkte unmittelbar in Geld umzuwandeln.
GoodPoints löst es heute so: Volle Punkte gibt es erst, wenn die Arbeit zur Zufriedenheit erledigt ist - geprüft von einem Kollegen. Bei mangelhafter Arbeit gibt es weniger Punkte. Minuspunkte gibt es nie.
Nun kommt der Effekt, der die Auftragsbörse von jedem Bonussystem unterscheidet. Nehmen wir an, der Kunde ist mit dem Verhalten des Spezialisten zufrieden - aber nicht mit der Ersatzteillogistik oder der Call-Annahme der Servicefirma. Auch das reduziert, sofern das Prinzip so gehandhabt wird, die Punkte für den Techniker.
Was passiert heute, ohne ein solches Prinzip? Ein Kunde äußert gegenüber dem Techniker seinen Ärger über Missstände seiner Firma. Der Techniker - noch begeistert von seiner Firma - meldet dies seinem Vorgesetzten, in der Hoffnung, er stelle das Thema ab. Der ebenso idealistische Vorgesetzte drängt den Logistikleiter. Dieser verweist auf die Zuständigkeit der zentralen Logistikabteilung - und wenn der Vorgesetzte weiter nervt, wird er diesem dessen Versäumnisse vorwerfen. Irgendwann lässt der Vorgesetzte dieses Spiel. Wenn sich dann wieder Techniker beschweren, bügelt er es glatt: „Kümmere dich um deinen eigenen Job und lass solche Sachen die Aufgabe der zuständigen Spezialisten sein.“ Der Techniker wird also auch etwas gleichgültiger. Die Beschwerde ist verpufft.
Mit dem Wirkprinzip: Wenn sich jedes Mal aufs Neue die Kundenzufriedenheit in der persönlichen Punktehonorierung des Technikers auswirkt, wird dieser nicht lockerlassen. Und es betrifft nicht nur ihn allein, sondern alle seine Kollegen.
Das ist die Antwort auf die Frage, warum eine Firma sich das freiwillig antun sollte: Weil es die einzige ehrliche Form der Verbesserung ist. Beschwerden, die in der Hierarchie verpuffen, bezahlt der Kunde später mit seinem Abgang.
Die meisten Menschen sind - mit kleinem Spielraum - eingebunden in Gespinsten von Regelwerken, Hierarchien, Abhängigkeiten, Verträgen. Die Walze der Veränderung macht diese unbeweglichen Strukturen platt und gefährdet die Existenz der darin gebundenen Menschen.
Die Auftragsbörse lockert das Gespinst der Abhängigkeiten erheblich auf und lässt dem einzelnen Menschen Freiheitsgrade, sich selbst zu entfalten - und sichert so das Überleben von Organisationen bei Veränderungen.
Ehrlich aufgeschlüsselt - im Stil des Artikels Frühstück bei Tiffany:
Bereits heute in GoodPoints: Aufträge liegen mit Punktwerten in der Börse, jeder Spezialist wählt selbst. Volle Punkte nur bei zufriedenstellender Arbeit (Qualitätsprüfung durch Kollegen, weniger Punkte bei Mängeln). Persönliche Punkte bleiben privat, sichtbar ist nur der anonyme Vergleich.
Noch nicht aktiv, aber vorgesehen: dynamisch steigende Punktwerte älterer Aufträge (Pfad 1) - das Konzept aus dem Buch von 2000, in der Datenbank angelegt, noch nicht geschaltet. Mehr dazu im Tiffany-Artikel.
Bewusst nicht gebaut: Punkteabzug bei Nicht-Annahme (Pfad 2) und Minuspunkte. Punkte sind Anerkennung - ein System, das bestraft, kann zur Waffe werden. Genau das machen die technischen Schutzmauern von GoodPoints unmöglich.
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Jetzt ausprobierenKonzept: Dr.-Ing. Walter Tritt (KVD Service-Management-Preis 1992) · Erstmals veröffentlicht auf scwt.de („Die Auftragsbörse - das Wirkprinzip“) · Für GoodPoints bearbeitet: Petri-Netz vereinfacht erklärt, Punkteabzug als bewusste Nicht-Entscheidung gekennzeichnet · Umgesetzt als Software: goodpoints.de
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